Авто   Интересная история   Искусство   Карьера   Мастер   Недвижимость   Оружие   Подольск   Реклама   «Деловой Подольск»  
Содержание   А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

Царствует, но не правит

Кто управляет вашей компанией, отделом, подразделением? Смешной вопрос – г-н Н, согласно штатному расписанию … Формально, да. А реально? Часто бывает так, что расставляет фигуры один, а двигает их кто-то другой. И от его действий, предпочтений и даже наст

Кто управляет вашей компанией, отделом, подразделением? Смешной вопрос – г-н Н, согласно штатному расписанию … Формально, да. А реально? Часто бывает так, что расставляет фигуры один, а двигает их кто-то другой. И от его действий, предпочтений и даже настроения зачастую зависит политика компании, самочувствие коллектива и наша с вами карьера.

Если звезды зажигают, значит…
Консультанты трудятся в поте лица, помогая компании выстроить эффективную оргструктуру, сформировать корпоративную культуру, отладить коммуникации и т.д. - одним словом, компания должна работать, как швейцарские часы. Но это в теории. А на практике четко отлаженный механизм управления вдруг начинает давать сбои, движение то ускоряется, то замедляется, а в коллективе появляются какие-то "посторонние шумы". Впечатление, что в управление вмешивается "неопознанный объект", не вписанный в четкую корпоративную иерархию. У объекта много имен: "серый кардинал", "дубль", "второе Я", "тень руководителя", "агент влияния" - но суть одна. Этот человек вольно или невольно "прибирает к рукам" руководителя, а значит, и власть в компании. Неопознанным он остается только для чужих - свои его, как правило, отлично знают.
Зачем руководителю "дубль", если у него есть заместитель (а иногда и не один)? Эксперты сходятся во мнении, что определяющим здесь становится человеческий фактор - личность руководителя. Мария Волгина, старший консультант компании "А-Класс рекрутмент" считает, что таким образом проявляется внутренний конфликт руководителя. Например, если надо принять жесткие решения, а он опасается взять это на себя, ему нужна поддержка извне, и тогда возникает "дубль", который берет на себя ответственность (не административную, а, скорее, моральную) за принятое решение. "Дубль" как бы готовит "общественное мнение", а шефу остается только формально это одобрить, сохранив "собственное доброе лицо".
Что касается зама: переложить на него часть ответственности можно, а вот облекать особым доверием, делиться проблемами неуверенный в себе руководитель вряд ли рискнет. Это значит усиливать зама, а ведь зам - это тот, кто наступает на пятки, кто готов в любой момент занять "престол". Гораздо проще приблизить к себе человека "из народа" или того, кто в принципе не может претендовать на его место. "Серые кардиналы" существовали всегда, - уверяет Наталья Березовская, глава представительства Whirlpool в России. - Их появление провоцируют сами руководители, которые хотят досконально знать все, что происходит. Они не хотят сами анализировать ситуацию или проблему, а предпочитают получать готовые ответы, и в конце концов начинают зависеть и от информации, которую получают, и от человека, который эту информацию им поставляет".

Один в поле не воин?
Кто более заинтересован в таких отношениях - босс или "дубль"? "Это, как правило, симбиоз - оба друг без друга не могут, каждый из этой пары живет, питаясь соками другого, - считает Валерий Чемеков, директор по персоналу компании "Пересвет-Инвест". - И эта связь сильная. Доказательство тому - интриги в компании, затеянные ревнивцами, не способны изменить ситуацию".
Чего больше в таком союзе - плюсов или минусов для компании? Все зависит от того, что за личность "серый кардинал", каковы его цели, какую роль он исполняет и на какие дивиденды рассчитывает. "Такой человек умеет собрать и проанализировать информацию, - замечает Наталья Березовская. - А дальше все зависит от того, как он ее использует: в интересах компании или в своих собственных, для того чтобы продвинуться самому, завоевать власть. Ведь разговор в основном идет о власти".
Стремиться к власти - одно, стать фильтром на пути информации - другое, играть роль громоотвода - третье, дополнять шефа - четвертое и т.д. Амплуа может быть много, и не все из них приятные: например, быть громоотводом не так уже просто. "Бывает, что на месте руководителя - кукла, марионетка, и ее выдвижение на эту роль - плод долгих политических игр, - говорит Мария Волгина. - Тогда реальным руководителем становится "серый кардинал". Эти вещи надо четко разграничивать, тогда и можно судить, что хорошо, что плохо для организации".
Шеф и "дубль" могут дополнять друг друга. Если "дубль" - эмоциональный лидер в коллективе, человек позитивный, разумный, порядочный, да к тому же и профессионал - через него проще достучаться до шефа. Правда, в этом таится и серьезная опасность: по мнению Валерия Чемекова, зная привычки "агента влияния", можно управлять и руководителем компании - например, подкинуть идею, которая кому-то очень нужна (скажем, конкурентам).

Против кого дружим?
А что же коллектив? "Через какое-то время народ начинает понимать: если ты хочешь чего-то добиться, надо идти не к руководителю, а к "другу" - он все сам решит, а потом эту идею подкинет шефу, - считает Наталья Березовская. - И тот постепенно теряет реальную власть - не потому что он ее отдает, а потому что у него ее потихоньку забирают".
Коллектив лихорадит, сотрудники дезориентированы, а порой и деморализованы: в организации появляется человек (не акционер!), на которого не распространяются общие для всех правила. И здесь каждый решает для себя, что делать. Один готов "поступиться принципами" и подружиться с "дублем". Другой просто вынужден выстраивать с ним отношения, чтобы подсовывать ему нужную информацию и таким образом дать возможность компании нормально развиваться. Третий пытается дистанцироваться от "инородного тела", считая его нелояльным коллективу элементом. Находятся смельчаки, которые пытаются открыто противодействовать "дублю". Кто-то плетет интриги, чтобы нейтрализовать "друга". "Можно его скомпрометировать, предложив руководителю "пророка из иного отечества", собрав факты, которые сработают против него и согласованно, широким представительством обратиться к боссу с ультиматумом - либо мы, либо он", - полагает Валерий Чемеков.
А кто-то пытается открыть боссу глаза. "Такой руководитель, как правило, не любит лицом к лицу встречаться с коллективом, предпочитает кулуарное общение. Поэтому дать ему прозреть очень сложно, - говорит Наталья Березовская. - Не всякий руководитель готов выслушать критику от работников, проще спросить у доверенного лица".

По законам стаи
Зависимость надо лечить - но как, какими методами? По мнению Марии Волгиной, такого рода проблемы надо рассматривать с точки зрения групповой динамики. "Успешно бороться с негативным "дублем" коллектив может, только выдвигая очень серьезные цели и задачи по развитию бизнеса, заманчивые для формального лидера (руководителя), - считает Мария. - Если "дубль"-негатив в силу личных особенностей не способен участвовать "в процессе созидания", он становится аутсайдером и сходит с дистанции. Но для реализации такого варианта нужна очень яркая цель, заманчивая идея. Пройдя через такие испытания, коллектив может сложиться как команда, выдвинуть собственного лидера и поставить целью убрать "зависимого" руководителя". Наталья Березовская согласна с тем, что в компании всегда есть неформальные лидеры, способные влиять на ситуацию. Но тот, кто возьмет на себя такую роль, должен обладать дипломатическими и аналитическими способностями, чтобы не попасть в оппозицию к руководителю или его приближенным. Кроме того, оппозиция - это, как правило, открытый конфликт и разделение коллектива на два лагеря.
Чаще всего такого рода ситуации решаются с привлечением "третьей стороны" - профессионалов, владеющих психотерапевтическими навыками ведения групп, решения конфликтов, и хорошо знающих специфику организационной структуры компании. При этом не исключено и "хирургическое вмешательство" - удаление "полипа" или самого "больного органа".
Если в компании сильный отдел по работе с персоналом, подойдет и "терапия". Вот рецепт Валерия Чемекова: терпение, создание отношений доверия, построение альтернативных способов влияния, внедрение новых, более сильных фигур в окружении шефа, специальная, целенаправленная психологическая (психотерапевтическая, коучинговая) работа с руководителем по разрушению отношений "родитель-ребенок".
А сотрудникам, возможно, не стоит делать резких движений. Трезво оцените ситуацию. Иногда проще притереться к "дублю", чем общаться с боссом напрямую. Если ваши личные интересы и интересы дела не страдают, может быть, стоит принять "друга" как данность? Объявление войны - не лучший выход из положения. "Есть старинное военное правило, - говорит Мария Волгина. - Погибает армия, которая начинает воевать со своим командиром, а выживает та, что стремится его сохранить". Да и можно ли быть уверенным, что, избавив шефа от одного "друга", вы не расчистите место для другого - есть руководители, которые просто не способны править "в одиночку".
И, наконец, вариант для "патриотов", для тех, кто готов пожертвовать собой ради блага компании - самому занять место "друга". В конце концов, у Робинзона Крузо был Пятница, у Дон Кихота - Санчо Панса. Кто знает, может, это ваш шанс войти в историю?

Точка зрения
Игорь НИЕСОВ, генеральный директор компании
"Психология и бизнес on-line":
- Появление у руководителя "друга" - явный признак организационных проблем. "Друг" не возникает на ровном месте, он есть объективная необходимость и, как правило, заменяет или компенсирует что-то. Например, неуверенность. Руководитель заинтересован в "друге" как в опоре. Это "костыль" для человека, находящегося в состоянии прострации, страха или растерянности. И суррогатная замена лидерских качеств, не развитых в той степени, чтобы управлять эффективно.
Чаще всего подобная ситуация возникает в организациях, которые "перерастают" свою систему менеджмента. Например, при переходе от стадии зарождения к стадии формирования бизнеса, компании требуется менять "менеджмент здравого смысла" на регулярный профессиональный менеджмент, основанный на ясной стратегии, процессно-ориентированном подходе и четком функционале подразделений и сотрудников. Отсутствие какого-либо из этих элементов ведет к повышенным эмоциональным затратам руководителей и, как следствие, ко всякого рода аномалиям типа "друзей". В хорошо управляемой организации "друг" - это функция, прописанная в должностной инструкции и понятная всем сотрудникам.
Поэтому рекомендацией для тех, кто столкнулся с проблемой "друга", будет поиск первопричин - отсутствие или незнание стратегии и целей компании, неэффективная организационно-функциональная модель и т.д. И в первую очередь, анализ соответствия периода жизненного цикла организации существующей системе менеджмента. Кроме того, качественные внутренние коммуникации "сверху-вниз" и "снизу-вверх" обеспечат ту "смазку", благодаря которой присосавшийся к руководителю "клещ" отпадет сам собой.

Лариса Самохина, "Элитный персонал"

28/09/2005  
дополнительно
Страх недоброго отношения
Командный забег в лагерь конкурентов
Удаленная работа
За что мы любим свою работу
Парниковый эффект
Кто на новенького
Время испытаний
Трудно быть первым
Как достичь карьерных вершин
Корпоративный штирлиц
back home top
название
анонс:
текст:
примечание:
отправитель:   mail:

Для публикации принимаются интересные и полезные статьи, которые наверняка заинтересуют жителей города Подольска и Подольского района. Статьи размещаются в по тематическом разделам журнала: «Недвижимость», «Авто-Подольск», «История Подольска и его окрестностей», «Искусство», «Карьера», «Реклама», «Оружие», «Деловой Подольск» Наиболее интересные материалы публикуются в электронных изданиях и рассылках группы «podolsk.biz».

Подольск Адреса История Подольские Форумы Объявления Справочник Фото Журнал
Подольское городское информационное агенство podolsk.biz размещение сайтов о городе Подольск и Подольском районе. имя вида название.podolsk.biz, почтовые адреса вида название@podolsk.biz
Подольское агенство podolsk.biz

Отдел рекламы 8903 1347521

поиск по Подольску



Подольск   карта сайта   Реклама на «podolsk.biz»